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如何识别ERP失败的种子1
这几天我非常的苦恼,我所负责的ERP项目遭遇到失败。ERP项目失败时，留下一片狼藉，不但成本浪费，而且成员士气低迷，ERP项目团队遭受重创。项目组成员的辛苦加班，换
来的却是失败的结局，搞得现在从上到下没有人愿意再谈论那个项目。
项目失败的原因多种多样,在ERP残局中通常可以发现成本失控、项目管理低效等蛛丝马迹。当问到为何项目会失败时，我现在会说：“问题出在我们没有及时识别出失败的种子，反而让这失败的种子茁壮成长为天大的灾难。
一.为什么会走进失败的死胡同?
ERP项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。一旦项目受挫，ERP项目团队就成了替罪羊。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成了项目的失败?答案不止一个。如公司、团队和项目组本身有不同的需求状况和环境因素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像滚雪球般膨胀，从而使整个项目陷于停顿。仔细研究后，我归纳出主要是项目实施中没有及时识别出失败的种子。主要有以下几个方面：
(1)高层领导分歧给项目埋下失败隐患
我刚来的时候，这个ERP项目已经立项了。我在受命重新组建项目团队时，高层领导的一些分歧给我的工作带来了麻烦。在实施过程中，我发现CIO对该ERP项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，常常有矛盾爆发。这个事情后来愈发的严重，我的前任ERP项目实施经理就是因为受不了“老鼠进风箱，两头受气”而辞职的。因此，新到任的顾问一定要对履新的岗位进行认真调查，必须清楚高层领导在ERP项目实施上是否存在分岐。否则，这个失败的种子一经发芽成长，将会对项目产生致命的伤害。
(2)需求不明确，常常盲目实施
任何项目，总是先有需求，再有项目。不清楚ERP需求，就好象跑步运动员，穿钉鞋去跑马拉松，就算钉鞋再好，也不可能跑出好的成绩来。最后，只能是脚磨出血泡而自讨苦吃。
一个不切实际的项目目标如果超过了自身能力却又要及时完成，是造成ERP失败的一个重要原因。但这却是我们经常遇到的问题。一方面，我们自己对 ERP需求也不明确，不知道要的是什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出更改需求。另一方面，由于项目管理知识的缺乏，在实施过程中没有加以严格管理，经常是以想当然的方法进行实施，往往在项目面对困难才知道高估了自身能力。
当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，我们又容易作出一些不明智的决策。例如认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚。这个项目事关重大，决定着公司的生死，我们没有其它选择了，只有继续进行部署和实施。为了解决这一问题，核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目安排表。结果，这样快速实施出来就是为了迎合项目完工的最后期限。项目最终被抛弃，并受到管理层的埋怨，因为项目留下的只有债务累累的帐单。
(3)人员冲突，埋下的失控种子
社会中充满了冲突和纷争，在ERP实施中亦然。任何在ERP项目实施待过一段时间的人都会看到各种各样的冲突、纷争：部门之间相互指责;无法就重大问题达成一致意见;ERP变革和流程改善会在公司里形成观点完全相反的两派;ERP因涉及权力重新分配，使高管之间的争斗让下属无所适从。对于这些冲突纷争如果处理不当，会为ERP项目实施埋下另一个致命的失败种子。
(4)急于求成，种下进度失控的种子
在把项目重新启动后，我太急了，急需要一个胜利的果实，太需要有一个成果来证明。但急功近利的结局就是犯了瞎指挥的错误，导致ERP实施过程不规范、进度混乱。一句话，乱了，一切全乱了。
为了确保项目能顺利上线，在ERP实施时往往浮于表面，对实施质量失去了严格控制。如此周而复始，拆东墙补西墙急于求成式的救火，没能使项目顺利实施，反而使ERP实施的很多具体工作进行不下去。最糟糕的是部分操作员并未经过严格培训就上岗了，可想而知，结果自然是不到位。最后对ERP实施的抱怨都集中到了项目团队上，项目组成员为此承受了极大的压力。经过这番折腾，项目进度也被耗掉了。
面对危局，无奈之下该ERP项目只有暂停。现在每每回想，总是感慨：项目不是在最后才失败的，也许一开始就有失败的种子埋下。我们不但没有及时发现，反而不断的精心灌溉以让失败的种子茁壮成长。
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