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IT要介入企业的核心业务，CIO必然要跟CFO、COO等打交道，必须要CEO支持，必须要员工配合。怎样才能做到？我认为最核心的是要明确IT的责任和权利。只有明确了权责，CEO、CIO、CXO就有了
共同的“游戏规则”及明确的权利与责任；明确了利，CEO、CIO、CXO、员工就有了推动IT的积极性。 明确权利与责任信息化为什么会存在“一把手工程”的提法？主要是因为信息化需要大量协调工作。又为什么会存在“信息化与业务、与管理两张皮”的现象？也是因为需要协调。 为什么信息化总需要协调？因为信息化牵涉的部门太多，牵涉的面太广，有很多需求，又面临许多决策，各个部门站在自己的角度考虑问题，而CIO普遍弱势，只有求助“一把手”。在这个过程中，CIO的权利和责任始终没有明确。 麻省理工学院的著名学者Peter Weill 和W.Ross历时5年,研究了20多个国家300多家企业的IT治理提出IT治理矩阵，使化解“一把手工程”及“两张皮”困局成为可能。 Peter Weill 和W.Ross的IT治理矩阵将IT决策分为五类，每类又分为决策的输入与决策的制定。结合医院的具体情况，我们认为医院可以采用IT治理矩阵模式。根据这个矩阵模型，我们就能明确CIO的权利与责任，并划清了与CEO、CFO、COO以及业务部门领导的权利范围。 有一次我跟院长说：“这几年跟您学到了不少东西。”院长听后，回答说：“其实学习是相互的，我也从你里吸收了很多东西”。 这次对话让我体会到了CIO与CEO及CXO们沟通的要诀，那就是要提高自身实力，让合作者都能在与你的沟通中有所获益。弱国无外交，CIO也是如此。 首先，CIO要提高自己与信息中心的业务能力。CIO要跳出纯技术的小圈子，学会从战略的高度看IT，明白管理层希望IT解决哪些问题，业务人员需要IT解决哪些问题，顾客需要解决哪些问题，当前的IT技术又能解决哪些问题。另外信息中心要规范高效，做一件事成功一件。如果IT管理不好，老是出现问题影响业务正常开展，CIO就会处于守势。 其次，要建立提升自身实力的平台 CIO与CXO们比天生处与弱势，特别是在医院，很多院长都是由业务部门主管升上来的，医院的核心业务是手工劳动，信息化对业务的介入不可能达到像银行电信行业那样高的程度，如何提升实力要找到好的突破口。 在实践中，我找到了五个平台来提升自身实力： 平台一，院长。我们的院长是受过MBA训练的，因此对信息的理解比较深，但还是需要沟通，印象比较深的一次是关于医院社康中心及医院如何与个体诊所竞争的问题。由于个体诊所主要提供常见病多发病的诊疗服务，其价格较低，那我们医院看一个感冒要多少钱？作为CIO我答不出，相信全国的医院CIO在上门诊医生工作站前都答不出。我就讲要上医生工作站才能解决这个问题。这一次谈话，让院长定下决心搞数字化医院建设。院长的理解与支持是CIO开展工作的强有力后盾。 平台二，信息月报。我们从2003年9月开始做医院信息月报，刚开始副院长及中层干部被动看月报。10月份信息科负责医院的控药工作，信息月报开始对临床科室有约束力，于是各个科室开始主动看月报数据，而控药工作产生了明显的经济效益和社会效益，使信息科影响力明显提升，信息月报也成为了医院决策的依据之一。 西乡医院的信息简报 平台三，绩效考核。以前做绩效都是由财务部门负责的，但2005年医院明确要求奖金跟收入脱钩（什么意思？），那怎么计算奖金，院长征求我的意见，我建议采用绩效指标的形式。由于信息系统比较容易提供相应的指标，2006年的绩效就主要由CIO来操作了。由于掌控全院职工的绩效考核，所以各部门员工都能比较配合和支持我的工作了。 平台四，内网的论坛。通过论坛，信息科主任可以有效和终端用户沟通。 平台五，信息系统信息系统与管理及业务深度融合，业务管理越来越离不开CIO的帮助，因此CIO的影响力越来越大了。 来源：eNet
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