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在整个制药行业里，外部环境发生了很大的变化，从客户的需求和竞争的变化里，充分地体现在变化的内容上和变化的速度上以及变化的结果上。给我们的要求是思想观念上提出了很大的改善。医药行业所处的环境，由于入关之
后在知识产权管理等方面都发生了很大的变化，这给制药企业现行的客户，进入的困难方面，还有中外企业的竞争方面，最终这样的结果给制药企业造成价格空间越来越小，价格竞争形式越来越剧烈。 通过以下数字可以看到，医药行业与整个世界先进企业相比存在巨大的差距。2002年美国一个制药企业的销售额是我国医药行业全部销售额的1.96倍。从产业集中度方面，中国前十强市场份额占25%，而世界十强占世界市场份额50%。从研发比较，我们的投入达到2%，跨国公司达到20%。综合生产成本比国外跨国公司高一倍。由于这样的变化，在制药行业里发生了很大的变革，企业间单体的变化成为供应链群体的竞争，从生产能力的竞争变为生产能力和流通领域综合的竞争。从货币资金投资的竞争变为人力资本的竞争。国内局部、不完整的竞争形成国际化全方位的竞争。大规模的生产方式竞争形成了大规模的生产制造方式的竞争。由于这样竞争的结果，对企业的信息 化要求在不断地加剧，形成了全世界互联网广泛的应用，打破了时间和空间的限制。要求企业中在顺应全球趋势化、公司将经营战略、地方特色、客户管理方面结合起来，从加速产品的研发、人力资源的管理和业务流程的重新配制和客户资源管理以及产品个性化管理能力方面提出了新的要求，这是外部环境。 紫竹药业企业管理现状和需求分析，紫竹药业从99年债转股以来，形成了三个创新以后在销售收入年均递增22.5%，增长幅度114%，工业增加值均增长31.19%，增长幅度38%。利税增长平均80.29%，增长幅度达到904%，利润平均增长134%，增长幅度达到2263%。这样一个快速增长在整个医药行业的排位从481名分别达到了93位，我们希望2006年可以进入五十强。 根据这样内外部的变化，一个企业要保持长期、持久的发展，形成一个不断竞争优势，紫竹药业的使命是关爱生命、健康人类，致力于成为政府、社会和客户信赖的医药产品提供者。成为生殖健康药业的领导者，积极开展新产品成为医药行业具有竞争优势的领导者。这需要快速创新能力、快速反映能力和客户满意的业务流程不断自我完善的能力。当我们重新审视自己的企业，从四方面进行重新战略的研究之后发现在传统的科制管理方面，在条块分割的管理体系方面，在业务管理流程方面以及在信息化建设方面都无法支撑企业在激烈竞争市场中形成一个快速发展。 条块管理使这个企业在管理体系上成为一个发展的制绊。信息处理手段落后使我们无法涉及更深更望的管理领域，这里体现在战略管理、客户关系管理、质量管理、资金管理和成本管理。所以对于紫竹药业客观的现实仍延用传统手工管理模式，信息不能共享，厌恶了管理体系。另外主观上紫竹药业要做大做强，成为健康领导者，这时成立一个高效的管理平台已迫于眉睫。 企业要搭建信息化管理平台，要通过一系列的信息化建设，达到快速反映市场、掌握市场变化、加强物流管理以及规范化、系统化的管理模型，形成系统化的系统支持，为此紫竹药业实现信息化管理的目标除了总体的定性指标外，我们提出了13项定量指标，就是通过信息化能够达到一个定量提高的目的。 第三方面是企业实现信息化的基本思路，对于一个实施ERP中基本存在两种，我们考虑到一个是仅仅注重ERP先进的管理和思想方法而忽略了企业内部一些传统的计算机替代，这样造成管理水平没有得到实质性的提升，仍然是穿新鞋走老路。另一方面失败原因是不考虑企业的特点和管理实际需求，片面追求洋霸权，结果造成管理混乱和员工的抵触。我们感觉实施ERP关键的难点也是其成功的要点，就像用药的机理一样，从药物受体理论来说，先进的管理思想和管理方法应该是一个有机动性的受体，当有效结合，能够有效解决存在问题的时候才是ERP实施最成功的关键点。业内专家说"如果把ERP比作高速公路，BPR就是在高速公路上行驶的奔驰汽车，奔驰汽车只有在高速公路上才能显示出与众不同，而经过BPR对业务流程优化后ERP才能实现其成功更大的把握。所以业务流程重组必须首先实施，然后全面规划、筹划，安排先实施什么，后实施什么，整个过程要分哪些阶段以及ERP项目落实情况，形成了一种实施的整体思想。 通过ERP的实施最终达到一个企业建立一个持续改进的平台。通过业务流程的诊断和重组，项目实施，上线运行，检查流程的各项信息正确性，改善流程或者完善功能，熟悉功能和新的流程，最后评估达到一个管理提升的目的。 第四方面是实施的过程，我们首先实施这个最重要的原则是有效率和可持续发展。常常感觉到很不解渴，有效是单位投入成本资金有回报，同时在今后有发展空间。我们在考核软件商的时候经过半年时间，除考虑软件产品实施水平成功案例、企业信誉、价格、服务承诺、个性化需求等方面，也看重它的管理内涵。2003年5月份选择和佳软件公司的时候我们看到它有一支富有企业管理经验，对ERP有深入了解的管理项目实施团队。 而且跟他们合作的时候有一个提前的契约，就是要形成一个长期的战略伙伴，共同成长。按照这个流程，我们在前期工作中首先进行了咨询和诊断，在前期准备工作的过程中，分门别类地梳理出来，看哪些问题通过ERP软件可以实施结果，哪些不依赖ERP软件可以解决。通过咨询、建议和方案，最后实现了企业业务流程的重组，构建了企业满足使臣快速反映的管理架构。按照管理提升的目标坚定不移地推进项目的实施过程，这里有一个很重要的观念问题，因为我们是一个非常典型的三十多年的国企，这里观念的更新是一个项目实施成功重要的前提条件。在这个过程中始终把握着企业的高层领导一定要对这个项目的进展非常关注。在过程中存在哪些问题，需要哪些解决都进行了充分指导，甚至到每一个中层一把手都要进行。按项目规划脚踏实地，做好每项工作。 ERP项目实施给紫竹药业带来新的变化，首先实现了物流流、信息流、资金流同步，从规范管理上要求其形成一个规范的管理模式，通过ERP固化，流程通常、信息透明、资源配制、决策支持。另外通过ERP的实施使紫竹过去想做而没能力做的事变成事实。战略管理过去常常是有头无尾，但通过ERP实施始终贯彻，采购管理我们实施了反拍卖系统，将其与ERP系统牵合在一起，数据共享，优势显示出来。在各方面充分体现了其先进思想和管理流程。在量化指标里，我们从去年5月份签约，6月份咨询，通过不到半年的时间到今年1月份正式上线，通过一到四月份实施之后，同时配合的是在绩效管理上，从KPI指标里，把ERP指标分解到每一个部门和每个项目的实施组里，达到真正变化的分解。2004年1－4月份经济效益的情况，产品销售收入同比增长25.88%，工业增加值增加65.91，利税增长89.37，利润增长95.58%，这里除了ERP带来的很大无形的提升也有经营过程中配合ERP实现共赢的体现。 项目实施使我们站在一个新的起点上对管理提升有了新的认识，我们觉得ERP的实施是动态、持续改进的，是不断完善的。通过四个月的实施我们充分感受大在CRM方面要进一步完善，同时在绩效管理方面，KPI绩效管理考核方面，下一步我们要通过ERP提升到实施平衡计分卡里，形成战略的动态的管理，从市场部的信息平台上，对内和对外都形成一个大的网络，有待于完善。项目管理，过去在二十九个模块里没有，但是我们感觉到项目管理在体系中需要有一个更完善的软件协助，使ERP更为完美。 最后讲几点体会。第一点企业最高决策层始终如一的支持是ERP成功的决定性因素。第二点企业生存和发展的需求是ERP实施的源动力。ERP实施的关键在于企业管理创新。严格项目管理，稳步推进项目开展。反拍卖采购技术与ERP的结合。GMP与ERP的结合。加强基础数据的整理。与软件厂商建立长期的合作伙伴关系。 （来源：ERP论坛）
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