三、主次的问题：孰轻孰重，要心中有底。

在我们前期收集的问题中，有些对于企业来说是比较有价值的，而有些则是可有可无的。对于有价值的问题，我们需要设置比较严格的考核目标，甚至把一个大问题分解成一个个的需求，然后分别设置考核目标，这也不为过。但是，对于一些价值不大的问题，甚至可有可无的需求时，我们在设置考核目标的时候，就不需要太严格。这就好像在煮白骨瘦肉粥的时候，当白骨比米多时，这个粥就没什么味道了。所以，我们所收集到的需求，孰轻孰重，作为企业的CIO，要心中有底;若你不清楚这方面的内容的话，则最好请求有经验的业务人员。切忌，不能利用感觉去评价这些内容。

如笔者在项目前期收集到这些需求后，就与各个部门负责人一起，对相关的需求进行分析与归类。笔者把需求分成重要且紧急、重要且不紧急、不重要且紧急、不重要且不紧急四类。让各个部门负责人把相关的问题对号入座。这么处理就是为了在后续项目考核的时候，我们能够合理分配时间与精力，重点抓哪些重要且紧急、重要且不紧急的考核目标;而对于其他的一些目标，我们可以适当降低要求。这么做的目的，就是为了提高项目的整体实施效果，而不拘束于小方面的得失。

在做这个工作的时候，需要注意一个问题。我们在收集需求与问题的时候，可以做拉网式的搜索，以可能收集到尽可能多的问题。但是，在对这些问题进行分析归类的时候，则人越少越好，一般来说，只需要各个部门的负责人到场即可。不然的话，就可能导致众口难调的问题。我们在对这些需求按价值进行排序的时候，员工总是认为跟自己切身利益相关的需求更加的重要。可是，我们的精力有限，项目的时间也有限，同时，为了项目的整体效果考虑，也不能够搞平均主义。所以，此时，就需要各个部门从公司整体利益的角度考虑，做出合理的判断。故，在分析需求的时候，一般员工最好就不需要参加了。

另外，在具体的考核过程中，我们也需要有所侧重。如实现一个重要且紧急、重要且不紧急的需求，可以加十分;而实现其他的需求的话，则只可以加五分。只有如此，才可以激励员工，去实现哪些重要且紧急、重要且不紧急的需求。即使有一定的难度，但是有了激励之后，大家才会更加卖力的去拼。（来自互联网）