IBM公司有一个技术人员，专注于研究DB2 数据库，一直心无旁骛，积累了非常丰富的经验，成为了DB2方面的专家。一
个DB2数据库，经过他的调试，如对系统的存储策略、负载均衡的分配等稍作改变，性能马上便有明显提升。
有一次，德意志银行因不满于数据库的性能而向IBM求助，IBM将这个任务交给了这位职员。这位员工牛刀小试，德意志银行的数据库的性能随即提高了20%。德意志银行的数据库有几十万人在使用，性能上20%的提高所带来的效益是惊人的。IBM公司因此而获得了几百万美元的收益。
这是恩益禧－中科院软件研究所有限公司软件开发本部第三开发部部长申剑飞经常给同事讲的一个故事。每当申剑飞手下那些颇具才华的技术人员对日常事务性工作心生倦怠之时，他就用这个故事对员工进行教育。
知识员工一般有独立思考的能力，他们理想发散，有很多梦想。当他们初出茅庐之时，往往对未来的发展有各种各样的想法，对自己将来在社会中充当什么样的角色心无定见。
“那些刚刚离开学校的年轻人对自己的未来往往缺少规划，也不知道自己适合向哪个方向发展。一旦方向走错，对他自己对公司都是损失。”申剑飞说，“这个时候，管理者就要对他们的行为作出指导。我觉得用故事来引导和教育是对知识员工进行管理的一个比较好的方法。”
“如果你想用制度和规则来管理知识性员工，往往收效不佳。” 申剑飞说，“知识员工喜欢表达自己的观点，有异议时，他会和你争论，而且他们的争论能力很强。如果你一定要他执行某个规则，他往往也只是做到形式满足。你不是要这个报告吗？要这个文档吗？你不是要这里空几格吗？好，我都做了。但只是形式满足，没有内容。”
在自己的管理实践中，遇到类似的问题，申剑飞倾向于采取“情景管理法”。
申剑飞所在的公司主要的业务是对日本软件外包。日本企业对文档的写作要求很高，他们要求文字少，用图表表示，还要用很多数字表示，一个问题考虑的要全面，用多种方式来表现。那么，怎么写文档，写报告，就是员工必备的技能。
但是，有的员工开始往往做得达不到这些要求。如果你直接地批评他，说什么地方写得不对，他就会说，我的智慧就这么多，只能做到这一步。
在这样的情况下，申剑飞会拿出一些以前做的很漂亮的文档，甚至自己亲自动手来做，对员工进行言传身教。“知识员工的羞耻意识比较强，做得不好会有较强的羞耻感，而且自我纠正能力很强。你不能简单地批评，简单地批评只能带来对抗。其实只要从侧面点一点，他就会改善。”
“员工经验和技能的提高不能靠说教，而要靠言传身教。据统计，员工技能的提高，有20%来源于上课、培训或看书，80%则来源于情景教育。”
来源：KMCENTER
|
