CIO领导力中心是IBM等发起成立的一家CIO社区机构，2007年，CIO领导力中心与其他机构联合举办了2007年CIO领导力调研，针对全球27个国家超过175个CIO进行了问卷调查。针对中国CIO的状况，IBM又和清华大学联合进行了中国CIO领导力调研，前不久，IBM发布了相关的调研报告。《信息周刊》就这两个调研报告专访了CIO领导力中心执行总监Harvey Koeppel，他不仅在调研报告的基础上分析了CIO在企业中的战略性作用，同时也为中国CIO提出了中肯的建议。

媒体：您认为企业的战略对企业来说非常重要，从业务的角度出发，我想CIO是认同这一观点的。但是，很多技术出身的CIO认为他们只需要将企业的IT做好就可以了，我不知道对这样的说法您怎么看?

Harvey：大多数的CIO都有着不错的技术背景，他们非常擅长技术，正是因为他们的卓越才能才让他们有机会被提拔到企业的管理层。CIO不但要熟悉技术，还需要了解金融。再有，他们更需要从产品的角度、服务的角度与客户的角度了解业务，比如说他们应该知道顾客希望获得什么样的服务。另外，他们也应该学会从股东的角度以及员工的角度考虑和看待问题。从上述提到的五个方面即产品、服务、客户、股东与员工的角度来认识业务，不管是对一个私营机构的CIO，还是对政府机构或是其他各种机构的CIO来说都是很重要的。这要求CIO去努力学习，以便能从战略和策略两个层面来更好地服务与支持公司的总体业务，这也将帮助他们重新来设计他们在企业中的角色定位。

媒体：我想CIO对业务的了解程度肯定不如业务人员深刻，怎么样弥补这中间的差距?

Harvey：的确，CIO只是企业高管当中的一员，作为其中的一个成员，他扮演的只是其中的某一个特定角色。一个人是不可能对公司的所有业务都非常熟悉的，关键的是，你要知道自己所扮演的这个角色与其他角色之间的相互关系，并且能够从这个相互关系的角度来理解你对整个团队的贡献是什么。

媒体：您在花旗集团工作了很多年，能否基于您的职业背景谈一下CIO如何为企业的管理团队做出贡献?

Harvey：我在花旗集团工作的时候参与了集团的管理团队，我们经常开会，探讨长远的战略问题，当然也讨论一些侧面的短期问题。作为集团的CIO，我尽可能地从技术的角度来理解这些问题并参与整个对话，因为技术本身也是整个业务的一个方面。除此之外，我也尽量要求自己了解整个业务的现状，掌握整体经济环境对集团业务的影响，以便我更好地理解技术应该如何适应这种情况。

我认为技术发展的规划必须与集团的业务发展计划相匹配，这样做才能让技术真正地支撑业务的需要。举个例子，我曾经负责过一个项目，要为集团建立一个以客户为中心的业务环境，当然这并不是单纯的建立一个客户档案。这个业务环境必须能够协助集团的销售人员以及服务人员与他们的客户进行及时的沟通，并实现与整个集团的服务挂钩，我在这其中的任务就是要创建一个切实可行的架构并提供相关的信息服务。

与此同时，我必须保证我们所提供的信息服务与其他部门的需求是相互协调的、连贯的，可融为一体的。其中涉及到客户业务的咨询与分析就要求我们要从客户的角度看问题，比如说客户是谁，他们跟花旗集团的关系等等，这决定着我们下一步应该为客户提供怎样的产品和服务。

建成了这样的一个信息系统之后，集团就能够把在某一个销售环节中总结的经验反馈给其他的环节，借助信息系统去影响其他的部门。集团的话务中心与客户的联系最为紧密，通过建立这样一个业务环境和系统，话务中心成功地与集团其它部门分享了他们所了解到的客户反馈。

媒体：IBM发布了两个调查，一个是针对中国CIO群体的调查，另外一个是全球性CIO调查。对比这两个调查的结果，中国CIO的影响力以及在公司中的地位都要比国际上的结果低一些。再有，中国的CIO可能更注重内部信息，对公司外部及客户的影响较小，您对中国的CIO有些什么样的建议?中国的CIO该如何提升自身价值?这将需要怎样的推动因素?

Harvey：我们成立这个CIO领导力中心的目的就是要帮助CIO了解全球经济的发展，认识到全球经济对公司变革所带来的影响，以及在这个过程当中CIO应该扮演的角色。随后，我们要通过缜密的研究让更多的CIO认识到他们应该具备怎样的核心技能。我们会与具体的事务人员一起分析中国的CIO群体在能力与技能方面与世界的CIO群体所存在的差异。一旦我们了解到其中的差异，我们将会有针对性地制定教育计划，并组织他们参与一些能够与同仁共同协作执行的项目。通过这些方式我们希望帮助CIO提高他们的相关能力，这可能正是中国CIO所缺乏的。经济的全球化对创立全球性的公司来说是非常重要的，所以我们非常愿意与中国的企业、大学以及其他的机构进行合作，积极地提高中国CIO的技能。