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CIO职责之如何预估信息化对企业的价值1
在大部分没有专门IT部门的企业来说，要不要上信息化管理项目，一般都是领导说了算。一把手说要上就上，上什么项目就上什么项目，其他人没有多少的发言权。不过
，在一些大型的企业，设有专门的IT部门或者CIO岗位，这种情况稍微有点改善。一般手在上信息化项目之前，至少会向CIO求证，上了这个信息化项目之后，到底可以给企业带来什么样的变化？
可见，虽然CIO在信息化管理决策上的尴尬局面可能不会马上扭转过来，但是，评估信息化对于企业的价值，这已经成为了CIO的工作职责之一。CIO在企业采取新的信息化项目之前，有必要先按一定的规则，对信息化项目的价值进行预估，给一把手作为其决策的依据。
但是，如何对信息化项目进行价值预估呢？信息化项目毕竟跟其他实体项目不同。如投资一条自动化生产线，可以预计生产线投产后，生产能力可以提高多少，不良品可以下降多少等等。但是，信息化项目本来就是一种无形资产，而且，其是一种工具，其效益的好坏还直接跟用户的操作方法有关。所有，影响信息化项目最后价值的因素有很多，我们在预估信息化管理对企业的价值的时候，不得不综合性的进行考虑，不然，其预估效果跟最后的实际效果会相差很多。
下面，笔者结合自己的工作经验，谈谈如何对信息化项目的价值进行预估，为一把手决策做支持。
一、信息化价值预估的量化模型。
我们在做信息化项目价值评估的时候，最希望的就是能够通过一些量化的数据来支持我们的结论。若我们不负责任的话，可以随便举一些数字或者直接把别人的数据拿过来进行参考。如我们需要实施ERP项目，我们就可以引用美国专家的研究数据，说什么上了ERP系统之后，可以降低65%的库存。这可以吗？我个人认为这是不行的。为什么呢？一是不同的国情、不同的企业其管理方式与管理文化都有所不同，若不考虑其他因素，把这些他国的数据直接拿过来用，就犯了拿来主义的错误，这个数字对于企业没有实际的参考意义。确实，现在国内上ERP项目的企业，我想还没有人敢说他们通过上ERP系统，把企业库存降低了 65%。现在国内企业由于各种方面的限制，还不能取得这么好的实施效果。
所以，我在做信息化项目价值预估的时候，一般很少引用这些没有价值的内容。我喜欢针对企业具体的问题来进行价值的预估。
如我们企业要上一个进销存管理系统，我是如何做好价值评估的呢？
如我们企业现在的库存确实居高不下，那我们就要跟相关人员去确认，是什么因素造成这个状况的呢？而来经过我的了解，造成这个问题的原因主要有四个。一是采购订单错误所造成的。比如我们实际需要黑色的电源线，但是，采购购买进来的确实黄色的电源线，则这黑色的电源线就只能当作库存了，等待下次时再用。二是因客户订单取消或者更改所造成的材料库存。有时候我们的材料已经购买进来，但是客户仍然会对订单进行更改甚至取消订单，虽然这造成的损失客户会负担一部分，但是毕竟这些材料多出来了，给企业带来了不少的库存压力。三是安全库存设置过高。由于没有很好的安全库存管理工具，现在都基本上依靠仓库人员的经验来进行管理安全库存；而相关人员为了管理的方便，把一些材料的安全库存设置的比较高，这也是企业库存居高不下的一个重要原因。四是企业采购周期太长。由于采购订单下单周期比较长，所以，为了保障生产能够按计划进行，所以，很多材料采购部门早早的就采购回来了，采购回来的原材料需要在企业仓库中存放两个星期到一个月不等的时间。
我在价值预估的时候，把问题原因找出来之后，再一一分析，看看那些原因可以通过系统解决，那些不行。根据我各方面途径的了解，造成这个企业库存居高不下的原因中，有两个原因可以通过采用信息化管理系统来解决。而第四个采购周期长的原因，虽然可以通过系统得到改善，但是，仍然需要跟实际管理水平挂钩，如采购能否找到好的供应商让其能够及时供货；或者生产部门能否提高生产计划的准确性等等。所以，我在价值预估的时候，把系统能够解决的比例定为 40%，其余的要靠管理。至于第二个客户销售订单取消或者变更造成的企业库存居高不下的情况，这是系统无能为力的，只有好销售员跟客户进行充分的沟通才行。
把这些原因一一分析出来后，并附上系统可以为之解决的具体资料。只有如此细化，这个预估的价值才会有作用，才能够对一把手的决策起到实际的指导意义。
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