受访人：蓝凌研究院院长  夏敬华

记者：在许多企业知识管理实践中，经常有这样的情况发生：有些员工并不愿意将自己的知识经验主动分享出去，您是如何看待这样的问题？

夏博：中国文字充满了智慧，就拿“舍得”二字来说吧，就大有讲究。舍得舍得，有舍才有得。舍在前，得在后。联系到“知识分享”这个话题，“舍得”二字又一次点破了知识分享的玄机，形象一点说：就是你带来一个苹果，带走一筐苹果。当与别人交流时，你分享自己所学的知识或者实践中获得的知识，这是舍；当别人反馈他们的想法、运用你的知识产生效果时，你所掌握知识的有效性得到了印证；而当别人也因你的行为而分享他们的知识时，你的收获就成倍增加了，这些都是“得”。有些人则参悟不透其中的奥妙，不愿意将自己的知识分享出去，孰不知苹果捂得越紧，烂得越快。

记者：除了员工分享知识的主动性外，还有哪些问题会导致知识分享不通畅？

夏博：企业知识管理实践中，除了主动分享的问题外，还会存在类似这样的问题。比如有人说，“我是很有舍得精神的，也不想捂苹果，但有时确实不知道我分享的知识对大家有没有用，别人能不能真正去吸收应用；甚至有时别人想向我求教，事情自己能做却说不出来，也难为我了”。也有的说，“我们总结了自己工作中的最佳实践，也希望这些最佳实践能够在其他地方复制成功，但好像有时并不都能如愿，在别的地方用总是别别拗拗起不到预期作用” 。还有些组织内部的专家会说，“我已经尽我所能把自己所知道的传递出去了，为什么别人还是不会主动接受呢，他们是害怕“丢面子”不想求教学习，还是什么别的原因，真想不通！”事实上，对这个事情想不通的还有很多。企业内部“知识市场”的建立只是给知识分享建立了一个必要条件，但它并不是充分条件。

记者：究竟什么才能算是成功的知识转移？

夏博：“知识从A真正转移到B”和“知识从A传递到B”并不是等同的概念。简单的说，成功的知识转移是知识在由知识源传递给知识接受者后，能够被接受者吸收、应用并内化为自身知识的主动而有意识的知识传播过程。所以，知识的转移并没有想像的那么简单。

记者：影响知识成功转移的主要因素有哪些？

夏博：我们知道，一个制作手工艺品的工匠，经过多年积累的经验，其中有许多是“只可意会，不可言传”的，徒弟不可能通过师傅的几次讲解就完全掌握制作技巧，必须通过跟随师傅，边观察、边实践来逐步学习和积累；而有些知识则是相对标准化的显性知识，比如很多企业制订了岗位操作手册以及SOP等，员工经过体系培训后就很快能够吸收应用。知识的隐性化程度越高，知识的可转移性越差。所以，影响知识转移的第一个因素是知识本身的特性，其显隐性程度如何直接影响了知识的转移效果。

除了知识本身的特性之外，知识传递者A和知识接受者B也存在着众多“距离”，这些距离也客观影响着知识转移的成败，这是影响知识转移的第二类因素。

记者：从知识本身的特性来看，知识有几种层面，不同层面的知识对知识转移的影响度又是如何？

夏博：从知识本身的特性来看，我们可以将企业的知识分为不同层面，首先是操作性知识，例如制造某零件的技术和加工工艺、会计核算知识，它们是针对某一具体业务的知识；其次是协调性知识，例如对团队内员工行为的协调，对某大型项目在不同研究单元间的协作，这是针对行为层面的知识；再者是理念性知识，例如认为什么更重要、什么值得干、什么行为应受到支持或鼓励的知识，它是企业运作中所形成的价值判断和倾向态度。

我们可以发现，从操作性知识到协调性知识，再到理念性知识，知识的复杂程度和隐性化程度逐步增加，知识的可转移性则逐步降低。尤其是理念性知识，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，由于其隐性程度高，转移往往需要人们在亲身经历中逐步领会，因而需要的时间更长，成本更高，转移更困难。

为什么有些跨国公司能够在全球范围内保持其竞争优势，固然与其在操作性知识方面的领先地位有关，但更重要的是其所拥有的协调性知识和理念性知识。例如，肯德基、麦当劳带给我们的不仅是规范的操作规程、美味的食物，更重要的是一种周到的服务，一种快节奏的生活方式，是一种理念性知识的转移。而我们经常也会听到某些企业购并和整合失败的案例，发现往往不成功的原因就在于对“文化”这个关键理念性知识的整合没有到位。

记者：影响知识转移的“距离”有哪些？

夏博：我们都知道“对牛弹琴”这个俗语，如果A和B在知识能力之间差别过大，知识接受方通常无法理解和吸收转移来的新知识，而如果知识传递者A和知识接受者B之间的知识距离太小，即原有的知识相似性很高，双方知识集合几乎完全重合，那么知识转移也就没有什么意义了。因此，在知识距离由小增大的过程中，知识转移的有效性是先逐渐增大，然后再逐渐减小的。这就是影响知识转移的第一个距离――“能力距离”。

文化距离通常也是影响知识转移的关键要素。中国北方行事大刀阔斧，而江南却小桥流水，不同水土抚养出不同的地域文化，我们也经常会发现同一企业在不同地域的分支机构都往往有着自己个性化的经营和管理特征。因此，在这种多元化文化情境下，员工在价值观、思维方式、语言及沟通模式等许多方面往往会存在较大差异。知识传递者A和知识接收者B之间的文化距离越大，人们在知识转移中的思维模式、沟通方式等就越不相同，进行有效知识转移的可能性越小。

除了文化距离外，还存在着关系距离。所谓“远亲不如近邻”，小到员工，如果知识传递者A和知识接收者B在日常工作中有较多的协作关系，而且私下情谊也比较好，那无疑知识转移会比较容易顺畅进行；大到企业，企业里不同分支机构和总部之间的关系距离通常并不一样，母子机构间的关系越密切，知识转移通常也越容易进行。

物理距离是每个人都可以直观感受到的一种距离。都说是“世界是平的”，随着互联网的发展，对于显性化程度较高的知识，由于物理距离所造成的转移障碍已大大减少。但是，对于需要更多人际接触才能更有效的转移的隐性知识，物理距离也是一种客观约束，可以借助于视频会议、人员培训和轮岗等方式，但总体来看，物理距离愈远，沟通成本会越高，也不利于知识的转移。

记者：企业该如何促进内部成功的知识转移？

夏博：从上述2个因素来看，企业要促成内部成功的知识转移，就需要学会分析不同知识的特性，并深刻理解影响知识转移的“距离”约束，从而设计出由针对性的机制、方法和工具，帮助企业自身更好地去经营知识、传播智慧。