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人们在参加一些ERP的会议时，经常遇到这样的对话：
“我们企业决定上ERP，你看该买哪家的软件？”
“领导决心很大，准备投XXXX万”(投资计划本来应当是商业机密，公开了，会使
企业处于非常不利的谈判地位，但有些人却以此为炫耀。)
为什么要上ERP呢？回答又是五花八门：
“现在竞争剧烈，不搞信息化不行。”
“我们是当地的纳税大户，上级要求3年之内实现信息化。”
“我们这个行业领先的几家企业都上了ERP，我们不能落后。”
“为了管理上一个台阶”，“为了规范管理”，“为了提高企业的形象，正在搞IC工程”，“为企业信息化搭建一个平台”……
从上述对话中我们可以把这些企业上ERP的动机归纳为3种类型：
1.完成上级要求，获得一笔低息贷款。
2.面子工程、形象工程、政绩工程。
3.难以判断成功与否的模糊目标。
GartnerGroup的报告中曾经提到：“ERP不是上不上的问题，而是什么时机上的问题。应当从战略和战术两方面来考虑上ERP的问题。”
按照这个精神，首先要做的是从宏观战略上分析影响企业竞争力的关键是什么，是不是实施一个ERP系统就可以解决？也就是“下决心上ERP”的决心下得对不对。
为了能够在全球市场竞争中求得生存与发展，每个企业都有自己迫切需要解决的问题，这些问题对每个企业来讲，各有各的侧重和特点。举例说，在制造业，有的企业主要问题是产品老化，没有市场，那就需要在产品研发和产品结构上下功夫。有的企业设备陈旧，工艺落后，生产不出高质量有竞争力的产品，那就需要进行技术改造，更新设备。有的企业单位能耗过大，成本居高不下，那就需要在工业自控方面加大力度，控制能耗。这类问题，都不是上ERP系统能够解决的。有些影响竞争力的问题，甚至都不是需要靠信息技术来解决的，例如体制和机制问题、经营策略问题、人员素质问题，都同上不上ERP没有直接关系。
企业信息化的内容很多，就制造业来说，CAD、PDM、GT、CAM、CAPP、OA、SPC……都是信息化的内容。而ERP系统仅仅是企业管理信息化的一种，它是不可缺少的，但又不是包罗万象的。因此，什么时机需要上ERP系统，先要从战略需求上加以分析。
项目管理的第一项任务就是明确项目要解决的问题，ERP项目的前期阶段就是要处理项目管理的第一项任务，但是在一些企业内却往往没有得到应有的重视，或者虽然知道，但不明确该做些什么，又如何做。
在这个前期阶段，必须要做的工作，形象来说就是：摸底、分析、决策。
所谓摸底和分析，又可以分为“知己”和“知彼”两个方面。先知己后知彼，先“整理内务”，再“周游列国”。当然有时也可能交叉进行。
在“知己”方面要做的是：
企业决策管理层的ERP原理与管理思想的培训。记住：千万不能在领导层不理解什么是ERP的情况下上ERP系统。
成立由核心业务管理人员和信息技术专业人员组成的项目筹备小组。注意：必须以管理人员为主导，指派得力的项目负责人(级别必须高于一般中层经理)。
在理解ERP原理与管理思想的基础上，进行企业管理诊断(以下的各项工作可以聘请咨询公司担任，但是企业的筹备小组必须在“自立自强”的原则指导下，一起工作)。
诊断后，进行宏观或战略性的需求分析。
如果问题是ERP系统能够解决的，再进行微观或战术性的需求分析。描述现行业务流程，找出症结所在，提出理想的业务流程方案，作为选择ERP软件的依据。
进行投资效益分析，估算投资回收期。并以此作为选购软件的投资底牌。
在“知彼”方面要做的是：
摸业界同行或类似企业的底，学习它们实施ERP系统的经验和教训。
摸软件公司和咨询公司的底。
选择软件和实施服务的合作伙伴。
只有这样严格地遵照项目管理的原则办事，才有可能避免实施ERP系统的盲目性。而盲目性是ERP系统失败最大的潜在风险。
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